| |
|
長春用友軟件營銷服務中心
技術咨詢：0431-85658018
13654300495
微信掃碼咨詢
為您提供專業的產品咨詢
為您提供合理的解決方案
|
|
|
|
|
| 資訊中心
|
|
白城用友軟件_用友互聯網轉型為何從“芯”開始？
|
|
|
對于諸多傳統企業而言，剛剛過去的2014年并不是一個好年份。在互聯網越來越嚴重的沖擊下，眾多傳統企業被迫步入艱難的轉型中。目的無非只有一個，就是在互聯網的新天地中，重新找到自己的位置。在這些試圖轉型的企業中，也包含了用友這樣的傳統高科技企業。只不過，用友的玩法卻頗有些劍走偏鋒的意思。
從芯開始的變革
用友的轉型并不始于今日，早在2014年9月召開的“2014用友用戶大會”上，用友董事長王文京就表示，全球互聯網的發展正從“個人互聯網”進入到“企業互聯網”的新階段，企業互聯網化的趨勢勢在必行。這表明，企業互聯網化是繼企業信息化發展的新階段。
接下來，一系列的動作確實讓人有一種眼花繚亂的感覺。12月24日，用友軟件股份有限公司擬將公司名稱“用友軟件股份有限公司”變更為“用友網絡科技股份有限公司”。用友的每一次更名都伴隨著重大的決策走向，同時也意味著用友又將有一個全新時代的開啟。而與此次更名同期宣布的，還有用友的“用友F&F變革芯戰略”活動正式啟動。
談起“用友F&F變革芯戰略”活動，NC產品市場部的王曼曼做了這樣的介紹：“用友一旦投入企業互聯網模式，它的方式方法、商業模式都要發生一個巨大的改變，這個改變在產品領域尤為明顯。我們要從以產品為核心，轉變成以客戶為核心。”
具體說來，王曼曼介紹道：“以前我們以產品為核心，產品在研發過程中，只在兩個環節與客戶有交集。一是產品經理做市場調研時，此后漫長的開發過程中，客戶需求是無從反映的。只有等到產品原型出來，客戶才會參與到產品的測試工作中。這就使得我們在理想狀態之下，付出百分之百卻最多只能滿足70%的客戶需求。這種開發效率，在企業互聯網是不能容忍的。”
而用友在企業互聯網階段的新開發模式，王曼曼解釋說：“我們將轉變為F&F變革芯戰略的大規模個性化定制，或者說C2M（顧客對工廠）的開發模式。具體做法，就是提前發布待發版產品模型，公開征集企業用戶、產業鏈合作伙伴、行業專家與社會學者等各方建議，開啟用友眾享模式。這樣一來，我們就有可能只用20%的付出，滿足40%客戶的需求，甚至80%客戶的需求。”
UAP平臺產品總監李惠蘋則強調說：“F&F新戰略的本質，是要真正改變用友的商業模式。這個新戰略也并非是某幾個人心血來潮的產物，早在2013年，用友研發部門已經為此做了大量而精心的準備。此次推出的三個產品原型不過是打個頭陣，未來用友將推出的原型遠遠不止于此。我們希望業內的意見領袖和行業專家，以及企業信息化主管，與我們一起探討企業管理領域的信息化發展方向和深度企業應用的原型；甚至我們更歡迎操作級普通管理員和一線業務人員也能夠參與進來，在功能設計、產品特性以及操作體驗等等方面帶給我們海量反饋。。”
據了解，用友集團自2013年下半年開始，就已經在為這場的研發模式開始了各方面的準備。研發模式的變革，首先需要一個平臺產品幫合作伙伴快速開發出高價值的應用，此外就是需要一系列的基礎設施，而無論是覆蓋產業鏈開發并延伸到移動端的PaaS平臺與BaaS平臺，還是用于參與者討論和交易的社區和應用商城，用友都做了相應的布局。
這樣看來，用友F&F‘芯’戰略，不過是其整體向企業互聯網進軍進程中，各方條件具備之后的總體爆發。而從用友整個的產品線分析，用友NC6作為一個“集大成者”的大型企業統一管理平臺，通過“客、物、財、人”四大平臺的劃分，按銷售、生產、財務、人力進行了功能劃分，為企業未來的功能擴展進行了先期規劃，便于企業對相關功能、資源進行整合、數據分享、統一管理。所以用友選擇NC6打頭陣，推出C2B、云售后服務和全渠道零售管理三大原型，也就不足為奇了。
三大原型與三大痛點
如果我們近距離C2B、云售后服務和全渠道零售管理這三大產品原型，套用一句移動互聯網人群常用的話：它們完全是奔著客戶的痛點去的。
以全渠道零售管理產品原型為例，NC全渠道零售產品經理楊冰昕介紹說：“全渠道零售管理產品原型來自于我們為TCL做的O2O系統，TCL這么大的一個企業，實施O2O系統的需求非常強烈，但TCL沒有完整的大規劃，所以最后還是讓用友幫著實現了這個系統。從TCL的情況來看，傳統企業實施變革的愿望，實際上是非常迫切的。但全渠道零售管理涉及許多復雜的問題。”
具體說來，楊冰昕認為：“許多傳統企業原來依賴于線下渠道，但在電商的沖擊之下，不得不在線上、線下渠道雙線做戰。但這樣一來，如何讓線上的營銷不會排擠線下的經銷商，線上的業務要不要和線下的業務同樣定價，O2O系統運營之后，能不能實現線上和線下的協同運做，實現“線上下單，線下提貨”。當然這個過程實現了，還有一個核算的問題，實現“線上下單，線下提貨”，這個業務的來績到底要算在線下還是線上，這些全是一個個難解的技術難題。再往后，線上業務是一撥人在做，線下業務是另一撥人在做，線上業務和線下業務能否實現一個庫存中心。這些問題在NC6全渠道零售管理產品原型中都有對應的解決方法。”
但另一方面，楊冰昕表示：“在這些問題上，不同的企業可能適應不同的解決方法，所以線上、線下不同價，也有它的道理。所以我們期望更多IT主管，在我們產品還處于原型階段時，就參與進來，并把最終的探討結果反應在最終的產品中，最大限度地適應企業的需求。”
說起用戶的痛點，用友NC C2B個性化定制產品經理高峰霞峰霞則表示：“表面看來，制造業是個遠離互聯網的行業，C2M也只是一個時髦的概念，但實際上制造業涉及電商運營時，C2M就是一個不可或缺的做法。現在的制造企業，普遍存在重前端電商銷售，而忽視前端電商銷售與后端制造的協同問題，例如某家電企業，網絡銷售業績非常好，但卻出現了前端訂單已在積壓，后端倉庫卻已經沒貨了，這種條件之下，銷售的過程實現上不可能完成，前端的訂單也換不回應有的價值。所以，企業開始電商化運營之后，原來一個訂單一千件產品，現在網上銷售一個訂單一個產品，但可能產生一千個訂單，再按原來的靠單據方式處理，系統可能崩潰。企業的IT部門認為進入電商化運營之后，增加一些輕量化、個性化的模塊就夠了，但其實不是這樣，這是一場整個企業模式的變革。”
說起C2M這個對不少用戶還略顯生疏的概念，高峰霞峰霞介紹說：“我們在和用戶的交流過程中，學了不少C2M的做法，這在用戶所在的行業中是個創新，現在我們把這些做法匯集成了C2B個性化定制產品原型。我們針對三類的定制：巨定制、深度定制、模式定制。巨定制很好理解，如企業遇上團購或雙十一時期，就可能產生大量訂單的巨定制。深度定制指的是客戶全程參與的，只要產口還沒最終定型，他們就可以改需求。還有一種模式定制，像紅領集團的模式，它的產品可能達到幾十萬種，但精簡一下組成要素，我們會發現這些要素不過數量是很有限的組合。這幾種模式不論企業采用什么，它們都需要提升后端（生產供貨端）的硬實力，所以從長遠來看，C2B模式一定會影響B2B消費制造的行業。”
談起用友NC在C2B方面的長處，高峰霞峰霞坦承：“我們原來就很擅長做B2B定制現在結合互聯網的東西，把原型做出來跟客戶溝通。我們的想法是通過用戶的參與，了解到他們心里想要的東西。這樣，最終我們提供出超乎他們期望值的東西。比如，用戶希望要一匹更快的馬，我會說我給你提供一輛汽車，行不行？而為了達到這個目的，我們希望在企業中計劃環節、供應鏈環節、生產制造環節的管理者和實際用戶，能夠參與進來，實現充分溝通。”
說起售后服務客戶的疼點，NC 云售后服務產品經理趙寶澤表示：“銷售渠道的多樣化，銷售范圍的迅速擴展，都可能使得售后服務成為傳統企業業務擴張過程中的一道難題。NC 云售后服務產品原型是依據無限極公司提供的解決方案擴展而來的。但我們在這個基礎之上做了拓展，所以我們現在不僅可以支持像無限極這樣自己賣產品，售后服務外包給第三方的模式，也可以服務于自有服務體系，還可以支持把產品賣給渠道商，只對渠道商提供服務的模式。”
而說起云售后服務產品原型的特點時，趙寶澤介紹說：“由于許多廠商的服務商和服務工程師遍布全國各地，所以云售后服務產品原型的特點就是更適合輕量化、SaaS化運營。此外我們還提供用于上門服務的APP，派工，上門，完工，確認，包括上門工程師的服務態度，在這個產品原型號中，都可以得到完善的保證。也可以說這個產品原型區別與其他廠商的產品的一個最有特點的地方，就在于它不僅有服務工程師派工流程，還可以實現對工程師的KPI考核。此外，這個產品原型在配件管理方面，由于可以實現保內時間的區分，申領配件的盤點，所以在同行業中處于領先地位。2015年我們還要把這個產品放到互聯網上，這樣企業如果想把售后服務體系委托給用友來做，他們所做的就只需開一個帳號，把全國各地服務工程師、服務廠商、服務網站全面注冊，一個服務體系就跑起來了。”
談到原型產品的完善，趙寶澤顯得頗為興奮：“參與產品原型不僅可以完善產品，還可以產生新的創新。我們已在和華為談合作，華為有一個SaaS化的呼叫中心，雙方合作后可以提供云呼叫中心服務。這樣就可以為進入的廠商提供400號碼，或者有的企業有自己的微信公眾號，也可以對接進來。我們可以提供一個完整解決方案，從服務請求來源一直到業務流實現全部打通。這樣當越來越多的全國各地的廠商集中在一個平臺上，用戶的電器壞了，就可以直接到用友的平臺上，找到廠商注冊的服務電話，享受到實惠、安全的維修服務。”
變革的勝算
表面看來，用友F&F變革芯戰略的玩法頗有些怪異。因為從技術角度來看，它等于把突破口選在了難以攻克的軟件工程上。用戶需求和最終成品總是存在著各種差異，由此帶來了一系列的問題。關于這種差異，軟件界習慣把它比喻為只能銀彈才能殺死的惡狼。但是，就算是大師級的弗雷德里克布魯克斯也只能在被奉為經典的《人月神話》中無奈地感嘆：沒有銀彈。
但是，規律之外總有特殊。當軟件轉為開源模式開發時，這一魔咒卻神奇地打破了。像最近為國人認知的Linux，它的開發模式恰恰是一個精英團隊決定最終下一個版本的Linux的面貌，但在世界范圍之內，有無數技術高手在社區內為Linux做著貢獻。而這種情況到了2000年，Linux卻創下了另一個神話。
當時，老邁的IBM正面臨自己的一場危機，IBM的高管們都承認了一個事實：如果你傷到了IBM的小尾巴，IBM的高管們一個月后才會有疼痛的感覺。而當時力挽狂瀾的郭士納，在當時同樣做出了一個令世人感到驚異的舉動：投資十億美元讓自己的產品全面擁抱Linux。或者我們在今天可以說，擁有鮮活活力的Linux是當時IBM復興的一個重要因素。這以后，開源的魔力變得越來越大，我們已經很難想象，如果移動應用領域沒有安卓，大數據領域缺少了Hadoop，這場技術變革會成為什么樣子。
今天用友的F&F變革芯戰略采用了同樣的玩法，以用友的技術精英為主導，讓用戶盡可能參與進來。只不過，用友這次玩的已不是源代碼，而是管理思想和業務經驗的眾籌。關于這場變革的成敗，時間會告訴我們一切，但我們堅信，開源的魔力會持續下去。
而決定成敗的，就只有用戶的參與度了。而從用戶的角度來看，多數IT經理和CIO同樣面臨著“互聯網焦慮癥”的困擾。而從用友已經提供的三個產品原型來看，都不過是解決用戶“互聯網焦慮癥”困擾之后的結果。這樣，用友只不過是完成了一個從用戶中來，到用戶中去的全過程。在這個過程中，核心還是用戶。
還有一點不得不提，許多傳統企業中的信息化工作者，一聽到軟件產品原型就會產生一種高深莫測的感覺。而實際上，為了克服業務與IT之間的鴻溝，軟件界一直進行著不停的探索。以我們常用的原型設計工具BalsamiqMockups為例，對原型軟件進行修改，有的絕不是玩技術那種艱澀的感覺，如果你懂業務而非IT，你所要做的也只是找到畫畫的感覺。所以，IT技術并不是一道門檻。
而用友人對此的感受，NC統一營銷、電商產品經理王永坡用了一句話進行了概括：“我們想從以產品為中心，變成以客戶為中心，希望客戶和我們一起實現C2M的變革，真正為企業互聯網服務。”
|
|
|
用友產品
